新一代掌舵的跃岭路在何方？

　　跨越“规模至上” 向“专精”攀升

　　记者 赵碧莹

　　“对于我来说，深耕制造业是件可以坚持一辈子的事情。”今年年初，在温岭新生代企业家论坛上，浙江跃岭股份有限公司总经理林斌曾这样公开表示。在新一代企业家口中听到这样的话，给了记者很深的印象。

　　有人说，做实业，花的是笨功夫，过的是苦日子，和很多聚光灯下的行业相比，少有高回报和耀眼的光环。既然如此，作为“富二代”的林斌何以将坚守制造业当成一辈子的事业？

　　对于记者的问题，他思考了一下，说起了读书时期的往事。“我在英国读书时，曾去过他们的工业博物馆，那里呈现出来的关于工业的辉煌历史，给了我很深的感触。”接手企业后，他又接触了更多规模可能不大却持续百年的企业。震撼于工业的魅力，羡慕于百年企业强大的生命力，林斌梦想中的跃岭股份也该往这个方向攀登。“跨越‘规模至上’，要把体系做得更完善，把基础打得更扎实，把产品做得更极致，才能换来企业的长青。”

　　职业经理人离职

　　接班计划很匆忙

　　跃岭股份，一家专注于铝合金车轮的国家高新技术企业，创建于1982年，于2014年“过会”，成为了温岭的第五家上市企业。

　　创始人林仙明在改革开放以及全球化浪潮中，凭借眼光、胆识与勤恳建起家业，推动着跃岭成为了世界上最大的售后改装轮毂生产商和销售商，连续多年在出口国际售后改装市场上排名第一。

　　林斌正是这样一家企业的接班人。接班或是不接班，这曾是很多“企二代”共同的纠结，但对于最初的林斌来说，却完全不是个问题。“我最初没想接班，父辈为我规划的也是职业经理人管理。”

　　但计划赶不上变化。2014年，跃岭股份上市，当时的公司总经理却因职业规划不同提出了辞职。骤然而来的变化，让跃岭的高层不得不重新考虑接班人。经过商量，林斌被推上了这个位置，颇有点“赶鸭子上架”的意味，让他的接班显得很仓促。

　　但公司高层之所以愿意全力支持林斌接班，自然不是无的放矢，这就要从2011年说起。当时的林斌刚刚成为公司的总经理助理，却碰上公司大变动。“当时有两条线在经营，一条是摩托车轮毂，一条是汽车轮毂，不同的线由不同的团队管理，有不同的经营体系。”但当时的摩托车轮毂市场正面临竞争加剧、利润下降的局面，出于收益考虑，公司想要将更多精力放在汽车轮毂市场，为此决定将一部分摩托车轮毂生产线改成汽车轮毂生产线。可各自为营的两个团队，要如何才能平稳完成转型？在那两年里，林斌就成了两条线中的“老娘舅”，负责沟通协调，最终圆满完成了任务。

　　“也是在那两年里，我在基层一线真正学到了很多。”林斌说，那时候自己的办公室就是车间，每天和车间的员工打交道。“我是学工科的，以前更多的是纸上谈兵，那段时间，我真正把理论化为实践，对书本上的内容和车间的实际操作有了更直观的认识。”也是在那两年时间里，跃岭高层看到了林斌的能力，同时为他后来的接班打下了基础。

　　上任先抓“钱袋子”

　　质量放在第一位

　　一代人有一代人的大环境，每个企业有每个企业的小气候，如何选择、如何经营、如何传承？接班后，林斌就一直在思考这些问题。

　　上任后，林斌首先向父亲提出了唯一的要求：“公司绩效管理体系要由我来定。”和父辈时的市场不同，林斌接班时，这个行业的竞争已经非常激烈，市场对产品品质有更高的要求。“但原有的绩效体系更多的是和产量挂钩，比如品保检验员，当时的工资组成就和工作量紧密关联。”在林斌看来，这是偏颇的。“品保检验员的工作性质决定了他们应该和产品质量挂钩，而不是产量。”

　　事实上，林斌在刚接班时并没有清楚认识到这个问题，直到数量逐渐在上升的客诉清单被送到他手里，他才意识到：要想保证产品质量，就必须要把质量意识印到员工脑子里，而这就需要用制度去保证落实。

　　在梳理问题、深入研究后，林斌重新制订了整套绩效考核制度，推动全产业链质量提升，效果也是显而易见的。2018年，跃岭股份产值创历史新高，达到了9.63亿元。“这几年，我们还在持续对制度进行改革，要把人员效率提升起来，并且要在考核中考虑到产品体系的多样化、复杂化以及产品利润率的差异。”

　　（下转第八版）

　　车间内部。（图片由受访企业提供）